鄧華金，2005年3月創辦齊家網，現任齊家網CEO，福建寧化人，70年代的創業代表。

人物經歷

1996年 畢業于華東師范大學

1996年-1998年 擔任上海風光中學化學教師

1998年-2003年 出任香港美時集團經理

2003年-2005年 擔任飛利浦（中國）投資有限公司經理

2005年3月 創辦齊家網

2011年 被創業中國精英會授予CE-MEGA年輕創業家大獎

2012年 獲得嘉定區政府的“嘉定優秀經營者” 

2012年 第六屆科技企業家（青年企業家）創新獎       人物成就

2011年 齊家網獲得上海市質監局頒發的“上海名牌”證書和銅牌

2012年 齊家網獲最受歡迎家居家飾類商城

2012年 齊家網平臺交易額已超過200億元

2012年 齊家網獲得上海市明星軟件企業（領先型、新業態）

2012年 齊家商城公共服務平臺軟件獲得“高新技術成果轉化項目”

軼事典故

“齊家網”

網站創立于2005年3月，是中國最大的裝修、建材、家居領域電子商務平臺。齊家網，取意于：修身、齊家、治國、平天下。網站運營實體為上海齊家網信息科技股份有限公司，公司的核心業務包括裝修設計、施工管理、建材家具用品銷售三個模塊。齊家網向用戶提供一站式的裝修服務解決方案，提升用戶購物體驗，幫助其實現輕松、放心的家居裝修。網站推出的裝修助手、金牌管家、裝修齊家保、齊家快車等創新服務，貫穿用戶購物的售前、售中、售后；建立非標定制品的標準化服務流程，推出齊家誠信保障服務體系（正品保障、先行賠付、免費測量、免費送貨到家、誤工賠償等保障體系）。

創新是鄧華金這位行業領軍者每一次進化的核心。在“家裝電商”這個有著千億級別的市場內，鄧華金早已邁開了O2O的腳步，并開始思考得與失。

走深度垂直路線，定位于裝修、建材、家居電商的齊家網，在2013年實現網上交易額超過200億元，從成立至今進行了4輪融資，并謀劃著在全球資本市場的新動作。

用鄧華金的話說，家裝產品太不標準化了，很難用統一的模式來運營。譬如，諸如開關之類的小件標準品可以用快遞來配送，但櫥柜、地板之類的非標就必須用貨車配送。

但鄧華金并不打算放棄。他試著將齊家網定位于一家“輕公司”，負責商戶的營銷與用戶的導購。用戶在網站下單后，齊家網再將訂單轉給供應商，由供應商負責非標品的上門測量、物流和安裝。

齊家網平臺上的交易額幾乎每年都有大幅增長。不斷試錯中，公司在廣告收入外也衍生出了多種商業模式，包括向賣方收取交易提成，為用戶提供全托管收費服務等。2007年，公司獲得了元禾控股（蘇州創投）的首輪投資，2010年又相繼引入鼎暉、百度的戰略投資。直到今天，仍不斷有風投向鄧華金伸出橄欖枝。

事實上，2009年前后，當其他電商還在不斷砸風投的錢獲取銷售額時，齊家網已實現了幾千萬元的盈利。即便如此，近兩年各大電商間無休止的價格戰，已經讓鄧華金對簡單粗放的電商模式感到憂慮。他發現，“信息中介”的模式太過單一，公司的核心競爭力應該是讓業務覆蓋到家裝業的整條產業鏈。于是，他試圖重構齊家網的后臺系統，從用戶的實際決策場景去設計交易流程；同時加速線下的布局，將線上線下數據打通，讓輕公司變重。

創業路

鄧華金的創業故事，可以用一波三折來形容。

1996年從華東師范大學畢業后，鄧華金成為了一名中學教師。但他的內心并不安于現狀，兩年后，他便毅然離開了學校，賠上了所有能借到的錢，來到了新公司“美時家具”。

那時的鄧華金，心中對未來并沒有底。第一次出差時，他甚至不會換登機牌。然而，靠著一股不服輸的韌勁，他硬是從零起步，幫公司把生意做到了西安、西雙版納、拉薩和克拉瑪依。

隨著業務漸漸走上正軌，鄧華金自己開設了一家工廠。但好景不長，管理經驗的缺乏加上SARS的影響，他的工廠銷售額直接下滑。無奈之下，鄧華金又出來打工，這一次，他應聘去了飛利浦照明，負責渠道。

彼時，飛利浦在國內的渠道十分雜亂，既有傳統零售渠道，又有百安居等新渠道，還有OEM渠道。每種類型的渠道定價方式都不同，導致管理起來十分不易。不過，這種混亂局面恰恰讓鄧華金嗅到了商機：如果能用電子商務的方式讓行業的價格透明化，何嘗不是一個巨大的機會？

于是在2005年初，他與幾個朋友共同創立了齊家網（當時原名“上海團購網”），主營家具建材電子商務。　用鄧華金的話說，成立齊家網之前，他的腦中便盤旋著兩個念頭：首先，他要做的公司是不求人的，“我再也不求人，因為我是做銷售出身，做工程銷售天天要去求人”。對于應酬，鄧華金深惡痛絕。第二，他希望構建一個生態環境，讓這個生意可以有機、有序、可持續地發展。

愿望雖然美好，但齊家網成立之初，它的雛形離真正意義的“電子商務”還相差甚遠。2005年時，齊家網的主業還停留在舉辦線下的建材團購活動，即聚集一批網友，集體向商家砍價。通過每一次砍價會，齊家網都會為商家帶去一大筆訂單，并從團購活動的訂單中獲得一定比例的收入。

那時，齊家網的團購活動每月都會舉行，進展得紅紅火火。一段時間后，公司便摸清了商家的價格底線。漸漸地，齊家網從一個團購組織者的角色轉向了“專業導購者”，通過推動商家在網站上開店，讓消費者在網站上下單，來促成交易。

家居電商

和京東、亞馬遜這類B2C網站不同，身處家居建材這個充斥著非標品的領域，齊家網更像是一家服務公司，一端連接著幾萬家供應商，另一端連接著消費者，為兩者匹配供需。

對家居建材供應商來說，齊家網是一個電商“啟蒙者”——畢竟，家裝業的從業者大多是民工或農民企業家，他們對電商不了解，前幾年甚至還不會上網。齊家網不得不“手把手”地教他們使用IT系統，為其做電子商務的培訓。

而對于大多數沒有裝修經驗的用戶而言，齊家網不僅是一個賣貨的平臺，也是向他們傳授專業裝修知識的老師。比如，齊家網專門開發了一套CRM系統，幫助用戶管理裝修流程，并為每個用戶配備了一名“裝修助手”。

“裝修助手”指的是公司內部的一個服務團隊，用戶在裝修過程中遇到任何問題，都可以打電話給裝修助手求助。在此基礎上，用戶常見的問題會被錄入公司的數據庫，以便形成標準答案，讓客服隨時調用。

作為第三方平臺，齊家網完成的是用戶的導購與裝修流程的把控，并對家居建材供應商進行監督；而具體產品的研發、定價、倉儲、物流仍由供應商完成。

進一步說，齊家網試圖在后臺建立一個大而全的供應鏈系統，將設計師、裝修公司、建材廠商等統統吸納進來，按照裝修步驟的先后進行定義。在前臺，齊家網則提供給消費者一套涵蓋設計預算、施工管理、線上購買的解決方案。用戶每一步的裝修環節，后臺的商家都能在系統中清晰看到。這樣一來，各個環節的信息便不容易出現斷層，服務鏈也得以更加順暢。

O2O進化

不過，鄧華金并不滿足于做一家純粹的“輕公司”。家居類目的體驗屬性，讓他從2008年起便有計劃地為公司“增重”，開設線下體驗館。用他的話說，網站無法承載看樣、倉儲物流及大額支付等功能，而線下店能起到一定程度的補充。

齊家網在全國有三十多家線下體驗中心，其模式是，齊家網用廉價的租金將場地包下，再將其分租給各個供應商。在這里，上百家供應商可以與齊家網的會員直接溝通，并現場接受咨詢、下單和投訴。

隨著O2O概念的持續火爆，鄧華金開始重新思索，到底怎樣的門店能夠適應O2O的潮流？他逐漸發現，O2O并非將線上流量引到線下，或是線下體驗、線上購買那么簡單。真正的O2O是要從用戶的實際決策場景去設計交易的流程，形成閉環；另一個不容忽視的因素是，要考慮供應商的利益所向。

近兩年，鄧華金開始將齊家網的線下體驗店升級為“互聯網門店”——不僅是線上線下的品牌、價格實現統一，更重要的是用戶可任意地在線上與線下的類目列表中查閱、切換。用戶在“互聯網門店”看到產品后，可以掃描二維碼，手機頁面上就會顯示這個商品的所有信息，包括用戶點評、價格的波動等。用戶現場下單后，訂單也會實時同步到齊家網的后臺，用戶可以在網頁上看到自己訂購的商品及配送情況。此外，齊家網還會在線下安裝一些互動的展示屏，顯示產品的下單情況。

“齊家網的互聯網門店要做到小而精。雖然它的面積不如其他家居建材商城那么大，但齊家網的坪效更高，更有效率。”鄧華金表示，“基于互聯網平臺，齊家網更了解用戶需要哪些具體的商品。齊家網展示的商品會更有針對性，對商家也更有指導意義。”

一直以來，齊家網的開店節奏并不快，這是因為，要將供應商的系統與門店及齊家網的后臺打通，并形成標準化的流程并非易事。通常，公司在一個城市只開一家門店。但眼下，鄧華金希望自己更加“激進”一些。

“今年，齊家網的目標是新開60家店。未來3年內，齊家網將投資300個線下體驗店，平臺一年流水的目標定在接近1000億元。”他說道，“齊家網希望從終端消費者的需求驅動上游變化，改變傳統線下體驗館的形態。”

愿景很美，但等待鄧華金的是不小的難題。要知道，傳統家裝家居賣場的業態已相對成熟，市場容量趨于飽和，齊家網的線下體驗店如何才能脫穎而出，考驗著管理者的智慧和眼光——畢竟，它的模式還并不十分清晰。此外，天貓及其他家居電商平臺也在嘗試O2O模式，并取得了初步成果。如何進一步鞏固自己的壁壘，應對其他電商的挑戰，同樣是鄧華金亟需思考、解決的。

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