“喵咚家目前還不是燒錢的模式，只是我們堅持不盈利。”

【網易家居】：很多人說互聯網家裝是一個燒錢的行業，您怎么看喵咚家的盈利模式？

【永興】：燒錢的概念要看怎么理解，一種是戰略性的虧損，另一種是你怎么做都會虧本，這是兩個維度，喵咚家目前還不是燒錢的模式，只是我們堅持不盈利。賺的錢，我們會相應的回饋到市場，回饋我們的工人，或者完善提升我們的體系。

在目前階段喵咚家盈利模式有兩點，第一是我們現有流量的利潤，我們產品和服務，本身是有利潤的。第二是一些增值服務。比如你賣完手機以后，內置了一些軟件，會實現一些流量的增值和變現。對于我們來說，賣出家裝之后，可以賣家電、家具、窗簾，甚至以后照顧業主的日常生活起居、生育、小孩功課輔導、老人家庭護理等，我都可以在完成裝修后追加相應的動作，占掉這個端口。

【網易家居】：流量主要來源是APP嗎？

【永興】：這里的流量和純互聯網的流量不太一樣，應該是硬裝的客戶數據和流量，我可以將這種流量進行增值變現。比如幫業主硬裝裝修結束后，您家肯定要買家電，如果我能植入家電產品，就會將原來的流量進一步增值和變現。所謂互聯網+，就可以加很多東西來，就像微信一樣，微信本身不盈利，流量也比較單一，但微信通過很多端口的植入，“攔路搶劫”流量，創造更多利潤。像喵咚家，家裝本身是有利潤的，做完家裝之后，還有很多事情可以做，比如要智能化，我們可以給你植入一套性價比高、性能穩定的智能化系統，這部分也產生利潤。

“現在所謂的競爭更多是自己跟自己的競爭。”

【網易家居】：去年是互聯網家裝的元年，今年競爭更加激烈，您覺得競爭會集中在哪些點？

【永興】：哪一年是元年，現在還不好說。市場上的競爭，對于弱者永遠是激烈的，對于強者，基本上是屬于競爭平衡的態勢。目前嚴格意義上來講不存在競爭，因為到目前為止，整個行業，不管是傳統的，還是互聯網的，都沒做到占市場份額千分之一的公司，大家都是市場份額千分之一以下的，本質上不構成競爭。

現在所謂的競爭更多是自己跟自己的競爭。我今天整個施工服務體系能夠達到51分，明天能不能達到52分甚至55分。家裝行業有一個老話，沒有餓死的，只有撐死的。不怕接不到單，就怕接到單把自己給撐死。有些人不做實事，而去相互比較，這就沒什么必要。其實，我們之間不算競爭對手，應該更多的考慮相互之間怎么捆綁起來，顛覆傳統家裝。

【網易家居】：今天很多天使用戶到場，天使用戶是怎么來的呢？

【永興】：目前我們的天使用戶是通過線上渠道，通過一些微推廣以及跟一些門戶網站合作招募而來。

【網易家居】：采取在線報名的形式？

【永興】：是的。嚴格意義上來講，家裝是一個非常傳統的行業，傳統的獲客渠道還是線下，小區團購、酒店（酒店裝修效果圖）活動等。但是這批天使用戶主要還是通過線上引流，因為我們還沒有大規模去做推廣，但最后還是比預計的翻了一倍，意料之中也是意料之外，我們沒有想到線上渠道現在這么高效。之前我們假設，十單家裝訂單，要有三成來自線上。

“必須把蘇州先打下來，才能體現我們體系的優越性。”

【網易家居】：為什么把喵咚家的第一家店選址在蘇州？

【永興】：選擇蘇州作為第一站，有情懷的因素在里面，也有很現實的原因。

首先是情懷。因為我們本身是從金螳螂出來，我最早是金螳螂董事長助理，金螳螂和家裝e站合作之后，做了金螳螂電商。后來我就去華南大區當了大區的負責人，一直對蘇州比較有感情，我的兩個老東家都在蘇州。而且就裝修氛圍來看，首推國內三個地方，北京、廣東深圳、蘇州。廣東和北京比較遠，再加上跟著我們的小伙伴，都是在蘇州生活。

其次，蘇州對于我們來說是最難的一個城市。這里有我兩個老東家，而且他們都已經做得很久了，包括金螳螂在當地所有的資源，我們是不可以比的。但我們想如果蘇州都打不下去，我們還怎么去打其他城市呢，我們都在蘇州生活了這么多年，都是黃金團隊出來，如果因為懼怕前面的競爭對手過于強大的話，那我們不要做這件事了，所以第一個先打蘇州。必須把蘇州先打下來，才能體現我們體系的優越性。如果你去其他城市，沒有競爭對手，不能驗證你的模式是不是真的正確、先進的，所以蘇州是一個很難啃的骨頭，把它啃下來了，對于往后的拓展很重要。

【網易家居】：發布會上您提到使用VR技術、前店后廠的形式，在蘇州家裝行業是首創嗎？

【永興】：至少目前我們在行業內沒有見到哪家有，但也不排除有些人在默默的做。因為本質上做這些東西不是為了VR而VR，不是為了前店后廠而前店后廠，本質上就是家裝傳統行業的信息化水平、科技化水平以及機械化水平和標準化程度，所謂的工業4.0，智造。現在最火的，一個是虛擬現實，一個是工業4.0，還有一個互聯網+，我們把三個全占了。

【網易家居】：用戶可能比較關心施工環節，喵咚家在施工環節上有什么優勢？

【永興】：施工做得好不好，最主要取決于兩個方面，第一是找到好工人，進行科學的管理，第二個是用好的材料。

第一，找好工人。目前要說全換一批新工人，那也不可能，一定是利用社會化的資源，就像嘀嘀、UBER一樣，八個人管理將近四五十萬個司機，傳統管理模式是靠管，拼命的加人工，加工長，工長不行再加監理，監理不行再加督導，單純的管是不行的，如果按照這種邏輯，嘀嘀和UBER得配多少個管理人員。所以我們對于家裝工人的要求，首先保證進來的人都是有專業技能的，能夠把活兒做好。然后通過制度、機制以及體系的建立解決問題，讓他有原動力，真正愿意做這個事，愿意賺這個錢，讓他覺得賺這個錢是值得的。

第二，工人再好，沒有好的材料也不行，巧媳婦也難為壞米之炊。互聯網家裝和傳統家裝革命性的區分點就是，傳統家裝工人和材料分兩個維度各自發展，在需求端拼命去刺激，不斷搞促銷、團購，拼命的拉客戶，但本質上并沒有改變整個行業的效率，整個行業的生產水平并沒有提高。而互聯網家裝，喵咚家作為家裝的供給端，連接好產品材料，管理好家裝工人，在這之上建立的商業模式才會真正幫助用戶解決問題，在施工環節產生獨特優勢。

“我們是另起爐灶，取其精華棄其糟粕，完全按照以前的經驗和基礎重新架構整合。”

【網易家居】：喵咚家的四位創始人，三位來自家裝e站，一位來自金螳螂，有把家裝e站和金螳螂的優勢帶入喵咚家嗎？

【永興】：我們四個人不是因為兄弟湊在一起，而是要做喵咚家這樣的互聯網家裝而走到一起。

第一，互聯網家裝要解決的問題，首先是線上的技術，要有系統，有體系，要有信息化開發。所以要有系統開發的牛人，所以有了我們的永吉，來自華為。

第二，線下的團隊管理，做市場營銷之后，客戶簽單了，怎么來做施工管理和執行，需要真正懂傳統家裝施工服務這一塊，所以就有了永青。他在傳統家裝做了12年，經他管理的集團，在南通這個城市，一年都能做到六七千萬的產值。他在金螳螂電商的時候，負責整個華東地區，大概開發了100多個城市，平均每天開工的工地就有100多個，在傳統家裝這塊他非常專業。

第三，團隊管理，永峰以前是家裝e站的聯合創始人，他是中國第一代做互聯網家裝的，2012年就開始了，我們現在說的一口價、零增項，就是他帶領團隊發明出來的東西，現在說的O2O他當時也在做了。所以，對于我們的體系應該怎么去架構，我們的合伙模式應該怎么做，我們對合伙人的激勵體系怎么做，風控體系、材料體系怎么整合，他都是有豐富經驗的。

第四，我自己，我不算施工出身，也不算營銷出身，我也做市場，我們四個組合起來，正好把一個完整的互聯網家裝生態鏈形成閉環。

我們的創始團隊，外界也比較羨慕，那會帶來什么優勢呢？首先，不像現在所謂互聯網行業跨行來做家裝，或者家裝行業來跨行做互聯網家裝，互聯網家裝行業是有進入壁壘的。為此，我們也繞了些彎路，慢慢學習，知道問題出在哪兒。因為要做一個平臺，首先要了解用戶需求，我們的用戶，包括C端的用戶、工人、員工，他們的需求我們都非常了解了。第二，通過我們自己的身體力行，整個行業的痛點我們非常清楚，哪些問題現在每家都面臨的，哪些問題已經解決，如何解決的，我們都做了功課。雖然跌了很多跟頭，后面還要跌，但你可以跌得優雅一點，也可以避免一些。

我們現在這個模式，最大的優勢是沒有歷史包袱。相比于那些需要轉型的商業模式，如果空架互聯網的殼子，下面有很多漏洞要解決，但是大公司體系發展到一定程度之后，很難去解決。所以，我們是另起爐灶，取其精華棄其糟粕，完全按照以前我們的經驗和基礎重新架構整合。比如美國的艦艇比較強，俄羅斯的飛機比較強，中國的火炮比較強，把它們整合好，就可以建航空母艦。

【網易家居】：喵咚家可以給用戶個性定制嗎？

【永興】：相對個性化。基本上我們選擇的產品，都是市場上暢銷的產品。很多人誤解說我們的產品線局限，其實不是。我舉個最簡單的例子，我們去科勒在北京的亞洲研發中心，它的展廳里面大概有2800款馬桶，但實際暢銷的90%份額只有26種，90%的銷量來自那26款。用戶也會選擇困難，我們從專業的角度，站在用戶角度，替用戶從這26款選擇了更暢銷的一部分，把產品進行了第一輪篩選。而且這個篩選不是完全站在我們的立場上，嚴格意義來講，我們都不賺錢。我們選品有四項基本原則，不是抓鬮，不是為了利潤最大化。利潤，目前不是我們考慮的重點，我們的重點是占有足夠的市場份額，并建立良好的口碑。

【網易家居】：下一步，喵咚家打算在哪個地方布點？

【永興】：有了初步市場份額和口碑后，會考慮下一步。但在此之前體系是否足夠標準化，足夠完善，產品是否足夠好，這很重要，會決定我們是否能夠經受市場的考驗。

中國的材料經銷環節對價格有一定影響，像在上海買彩電的價格，和到宿遷買彩電的價格一定不一樣，一定是宿遷的貴，因為宿遷的經銷商不知道是幾級經銷，而且他一年也賣不出幾臺，還需要運營成本，賣不出去返點又少。蘇州屬于二線大城市了，我們的產品是越往下級城市越有競爭力。高維打低維很快，但首先你高維要先占穩。

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